5 Formas de estabelecer o preço de serviços com base na percepção de valor do cliente

Um estudo publicado pela Harvard Business Review, mostrou que o preço certo pode aumentar o lucro muito mais rápido do que o aumento nas vendas, comprovando a natureza crítica da precificação no resultado das empresas. 

Essa avaliação foi apoiada por uma análise em mais de 2.400 empresas, na qual os pesquisadores descobriram que o aumento de 1% no preço, sem alteração do volume de vendas, levaria a um aumento no lucro operacional de mais de 11%, enquanto um aumento de 1% no volume de vendas, sem alteração no preço, levaria a um aumento da lucratividade de apenas 3%. 

Analisando dados da bolsa de valores, por exemplo, um aumento de 1% nos preços teria aumentado o lucro da Dupont em mais de 7%, da Nike em mais de 10%, da Boeing em quase 19% e do Walmart em mais de 27%. 

Eu mostrei esse fenômeno numa enquete que fiz há poucos dias na comunidade Gestão & Negócios do Whatsapp. Quem me acompanha nessa comunidade viu que eu perguntei até quanto as pessoas estariam dispostas a pagar por um workshop de um dia sobre precificação de serviços. 

Claro que quanto menos melhor, ou seja, se alguém puder pagar quinhentos reais, não vai preferir pagar mil, mas a pergunta era clara: qual é o LIMITE que a pessoa estaria disposta a pagar para ter esse conhecimento. 

Eu abri a pesquisa lá no grupo e no final do dia tinha 75 respostas que variavam "de menos de mil" a "mais de quatro mil". O curioso é que o menor preço, como esperado, foi o que gerou maior volume de vendas, mas não o maior de faturamento. 

Se eu quisesse maximizar o faturamento, era melhor vender um pouco menos unidades, mas por um preço maior! Cobrando R$ 2.000, embora o volume de vendas fosse 45% menor, o total do faturamento seria 9% maior, do que se cobrasse R$ 1.000. 

Ou seja: não basta "vender mais", é preciso fazer as contas para saber qual é a combinação de preço e volume de vendas que gera mais caixa na empresa. 

Em alguns casos, essa equação é fácil de resolver porque se pode segmentar os clientes e oferecer produtos ou serviços diferentes para cada segmento. É o que fazem as montadoras, lançando diferentes versões de cada modelo de carro, por exemplo.

Mas às vezes essa segmentação não é tão fácil e só podemos estabelecer UM preço, igual para todo mundo. Uma saída é fazer pesquisas, como essa que eu fiz no Whatsapp, antes de estabelecer o preço. 

Outra é contratar uma empresa de pesquisas e montar "grupos de foco" para entender como pensam os seus potenciais clientes. Eu fiz isso um par de vezes na Nasajon com ótimos resultados. 

Ou ainda, você pode testar na prática, fazendo promoções ou oferecendo preços diferentes para pequenos grupos, de forma a testar a demanda antes de lançar a venda para o público em geral. 

Na vida real a gente pode testar a demanda em função do preço de várias formas, mas uma ferramenta interessante, criada na década de noventa, é conhecida como "teste de QI de precificação". 

O teste de QI de precificação mede a eficácia e a sofisticação das práticas de precificação de uma empresa. Em outras palavras, ele mede o “QI” ou a “inteligência” da empresa na definição de preços. 

O resultado desse teste mostra se a organização consegue maximizar o seu potencial de receita e lucro ou se está deixando dinheiro na mesa. 

Eu uso esse teste para identificar oportunidades de crescimento nos resultados financeiros, alinhando os meus preços com o valor percebido pelo cliente e com as condições de mercado. 

A ideia por trás do teste é que as empresas com práticas de precificação mais inteligentes tendem a ser mais lucrativas, porque conseguem ajustar os seus preços para maximizar margens, sem perder clientes ou participação de mercado. 

Além disso, o teste ajuda as empresas a entender se estão otimizando as suas receitas em todos os segmentos de clientes e a fazer ajustes adequados para melhorar o desempenho financeiro. 

Para aplicar o teste de QI de precificação eu analiso alguns aspectos da política de preços da minha empresa. 

O primeiro é a compreensão do valor percebido pelo cliente. 

Preciso entender se os preços que cobro refletem o valor percebido pelos meus consumidores. Um QI alto de precificação acontece quando a empresa consegue cobrar mais daqueles clientes que percebem um valor maior nos seus produtos ou serviços. 

Um exemplo é o das companhias aéreas que recentemente passaram a cobrar uma taxa adicional para quem quiser fazer a reserva de lugar antecipadamente. 

Se eu tivesse um restaurante, cobraria uma taxa para quem quisesse fazer a reserva de mesa e horário. Afinal, se há clientes que estão dispostos a pagar por essa conveniência, esse é um dinheiro que fica sobre a mesa no modelo alocação por ordem de chegada. Se tem gente disposta a pagar um pouco mais para não ter que fazer fila, por que não cobrar uma taxa pela reserva? 

O segundo ponto que o teste verifica é a segmentação de preços. 

Empresas com baixo QI de precificação tendem a oferecer o mesmo preço para todos os clientes, o que pode levar à perda de oportunidades de captura de maior valor em determinados segmentos. 

Empresas aéreas, por exemplo, conseguem capturar mais valor quando oferecem preços diferenciados de acordo com a classe de serviço (econômica, executiva, primeira classe). Além disso, também ajustam os preços com base na antecipação da compra ou na flexibilidade de alterações.

Tudo isso para maximizar o valor percebido pelos clientes. Tem gente que dá valor ao serviço da primeira classe, enquanto outros não estão dispostos a pagar por isso numa viagem curta.

Tem gente que dá valor a sentar na janela ou no corredor, outros acham que isso não agrega valor na viagem. 

Quanto mais segmentado o serviço, maior valor a empresa capta dos diferentes segmentos de clientes.

Mesma coisa com hotéis, que cobram um valor diferenciado para quem quer vista panorâmica, andar alto, café da manhã incluído ou a  flexibilidade de poder cancelar até a véspera. Tudo isso com objetivo de captar tanto valor quanto possível dos clientes com diferentes interesses.

Outro exemplo é o setor de streaming de vídeo, no qual empresas como Netflix ou Amazon Prime segmentam os preços oferecendo diferentes pacotes, dependendo do número de telas e da qualidade de exibição. Isso permite a elas ajustarem o preço ao valor percebido por diferentes perfis de clientes. 

Eu por exemplo, tenho um plano familiar porque somos 5 contas na minha casa. Já quem mora sozinho, provavelmente não teria valor em mais de uma conta. Então, se o Netflix cobrasse um preço único, das duas uma: deixaria de cobrar o adicional que eu, e outras milhares de pessoas na mesma situação pagamos, ou deixaria de vender para quem não vê valor em ter 5 contas simultâneas numa casa onde só mora uma pessoa. 

Segmentando os preços de acordo com o valor percebido pelo cliente, a Netflix maximiza o potencial de receita. 

Empresas com baixo QI de precificação tendem a oferecer o mesmo preço para todos os clientes, o que pode levar à perda de oportunidades de capturar um valor maior para determinados segmentos. 

O terceiro pilar do teste de QI de precificação é o ajuste de preço baseado em custo-benefício. 

Empresas maduras em precificação analisam a elasticidade da demanda e ajustam os seus preços de forma que pequenos aumentos não resultem em grandes perdas de volume. Esse ajuste otimiza margens sem sacrificar a base de clientes. 

Academias de ginástica, por exemplo, muitas vezes oferecem preços diferenciados de acordo com os serviços oferecidos. Algumas oferecem planos anuais, mensais e avulsos, equilibrando pequenas variações de preço sem perder clientes. Outras oferecem pacotes com diferentes preços se a pessoa quiser usar a piscina, treinar apenas nos dias de semana, fora dos horários de pico e por aí vai. O ponto é sempre o mesmo: tentar capturar o valor que alguns dos clientes percebem em alguns serviços, sem perder os clientes que não enxergam valor nesses serviços, mas estariam dispostos a comprar um plano mais básico pagando um pouco menos. 

A indústria automobilística usa muito bem esse conceito quando cria as linhas de produtos. Se fosse um modelo único, o preço teria que ser o mesmo para quem dá valor a brinquedos como o teto solar elétrico ou o espelho rebatível… e não é assim. Tem gente que não acha isso importante e outros estão dispostos a pagar para ter os equipamentos. Criando modelos diferentes as montadoras capturam o maior valor possível dos clientes nos diferentes estratos. 

Outro exemplo é o setor de telecomunicações. 

As empresas de telefonia ajustam os planos de dados e de minutos de chamadas com base no uso, oferecendo opções flexíveis para diferentes perfis de consumo. Isso permite que aumentem as tarifas em certos pacotes, sem gerar perdas relevantes na base de clientes. 

Enfim, o fato é que as empresas maduras em precificação, analisam a elasticidade da demanda e ajustam os seus preços de forma que pequenos aumentos não resultem em grandes perdas de volume. Esses ajustes otimizam as  margens, sem sacrificar a base de clientes. 

O quarto pilar do teste é a comparação com concorrentes. 

O teste analisa se a empresa faz revisões constantes de seus preços com base nas condições do mercado e nas estratégias da concorrência. Isso permite ajustar os preços sem perder competitividade. 

No setor de hospedagem, por exemplo, hotéis e plataformas de aluguel de imóveis, como Airbnb, monitoram constantemente os preços da concorrência para ajustar as suas tarifas em função da demanda e das ofertas na mesma região. 

Da mesma forma, empresas de delivery de alimentos, como iFood e Uber Eats, ajustam as suas taxas de entrega e promoções com base nas estratégias de preços de concorrentes e no comportamento de mercado. Aliás o Uber faz isso com maestria usando o tal do preço dinâmico que varia de acordo com a demanda de cada momento.

Finalmente, o quinto pilar do teste de QI de precificação é o desempenho em diferentes canais. 

Avaliar como a precificação varia entre os diferentes canais de vendas, incluindo a venda presencial, online e realizada por parceiros, por exemplo, permite entender se a empresa aproveita os diferentes comportamentos de compra dos consumidores para otimizar as suas margens. 

Companhias de seguro, por exemplo, frequentemente ajustam os seus preços dependendo do canal de aquisição. Elas costumam oferecer descontos nas plataformas online, onde os custos de operação são menores, enquanto mantêm margens maiores nas vendas realizadas por corretores ou parceiros. 

Afinal, se eu não preciso pagar comissão ao vendedor, posso repassar pelo menos parte desse ganho para o cliente. 

No setor de educação, universidades e escolas de idiomas, por exemplo, costumam ter preços diferenciados para cursos presenciais, online ou de parceiros. Eles adaptam as tarifas de acordo com o custo operacional de cada canal e, principalmente, de acordo com o valor percebido pelos diferentes alunos. 

Na minha empresa nós conseguimos melhorar muito o nosso “QI de precificação” otimizando os preços do software de gestão ERP. Primeiro identificamos que diferentes setores de mercado, como saúde, varejo e serviços contábeis, por exemplo, tinham necessidades bem diferentes uns dos outros. Depois passamos a oferecer soluções personalizadas para cada setor, com preços que variam em função das funcionalidades que cada empresa realmente precisa. 

Se você precisa de uma folha de pagamento autônoma, porque tem grandes volumes de admissão e demissão, por exemplo, nós incluímos essa funcionalidade. 

Já se a sua empresa tem um fluxo mais ou menos estável de funcionários, uma folha de pagamento convencional dá para o gasto e você não precisa pagar a mais por algo que não vai usar.

Dessa forma, setores que percebem maior valor nas diferentes funcionalidades, aceitam pagar mais, enquanto setores com maior sensibilidade a preços, como pequenas empresas, são beneficiados com pacotes mais acessíveis. 

Aliás, quando a gente fala em percepção de valor, entra uma outra estratégia bem conhecida que é a precificação com base no valor para os clientes. Nesse caso, não importa quanto custa, mas sim quanto vale para o cliente. É como a história da garrafa de água que pode valer algumas centenas de reais se você estiver no meio do deserto. 

Por isso alguns de nós, às vezes, estamos dispostos a pagar um pouco mais para receber um produto do mercado livre no dia seguinte, em vez de ter que esperar uma semana. Chama-se "Preço de valor".

O preço de valor depende de dois elementos-chave. 

O primeiro é a orientação a  valor - o foco no valor econômico que aquele produto ou serviço cria para o cliente, independentemente do custo de produção. 

Se eu sei que meu trabalho vai ajudar você a ganhar R$100 mil posso cobrar um pouco mais do que se o valor que você obtém for de apenas R$ 10 mil. 

Muitos advogados usam esse conceito quando estabelecem o valor dos honorários de um inventário, por exemplo. Embora o trabalho seja basicamente o mesmo, que é redigir um documento, muitos  cobram o serviço a partir de um percentual sobre o valor total dos bens. Ou seja, quem vai receber uma herança maior, paga mais, quem vai receber menos, paga menos. 

O segundo elemento-chave é um conjunto de processos para capturar uma parte desse valor para a empresa. 

Por exemplo: existem alguns relatórios que mostram a percepção dos executivos sobre o quão bem as suas empresas se saem na captura da parte justa do valor que criam para os clientes. 

Segundo a Kucher & Partners, uma empresa líder em consultoria de preços, apenas 14% dos executivos do setor químico acham que a empresa tem habilidade para captar o valor merecido pelo valor fornecido aos clientes. Esse número sobe para 20% no setor de transportes, vai a 30% no setor de telecomunicações e passa um pouco dos 50% no setor farmacêutico. 

O problema é que adotar uma abordagem de precificação baseada na percepção do cliente exige mudanças na forma como as organizações definem os seus preços. É necessário um trabalho sistemático para acompanhar o mercado, o comportamento dos clientes, as tendências tecnológicas… 

Enfim, há custos, mas uma pesquisa, também publicada na revista de Harvard, mostrou que as empresas que adotaram uma abordagem baseada em valor obtiveram lucros 24% maiores do que os seus pares no setor. Então os benefícios compensam amplamente esses custos.

Lamentavelmente, apesar dos benefícios documentados da abordagem baseada em valor, a precificação orientada a custos continua a dominar o mercado. 

Essa abordagem normalmente assume a forma de precificação com base no custo mais margem, uma estratégia que embora ultrapassada e com menor potencial de maximizar o lucro, é mais fácil de implementar. 

Nesse modelo, a empresa  contabiliza os custos associados à produção e venda do produto ou serviço e simplesmente adiciona uma margem qualquer sobre esse valor. 

Como os custos de produção são relativamente fáceis de estimar ou mensurar e como o custo mais margem é fácil de justificar para as várias partes interessadas, esse acaba sendo o método usado pela grande maioria das empresas para estabelecer os seus preços. Mas certamente não é a melhor forma, se você quiser maximizar lucros. 

Até a próxima!